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驳租赁民工转型投降书—盲目转型就是找死!

本人是一名金租公司的小中层,在租赁行业也摸爬滚打了七八年,干过评审,现在在苦逼的前台一线。昨晚看了金融租赁行业公众号上万老师的一篇文章《敦促租赁民工转型投降书》一文,转型趋势和方向我表示赞同,但文中有些观点不敢苟同,抱着探讨交流的态度结合从业经历,谈谈自己对于行业转型的看法。
 
  首先声明,来金租之前我在银行、商租都干过产业项目,并不是毕业即平台的先天性平台从业依赖症者。但是将近十年的金融从业经历让我深刻感受到,盲目转型就是找死。我深刻认同国家及监管机构要求金融服务实体的重要性,我也深知国内外形势日趋紧张对抗情况下实体需要金融服务的必要性,我当然也必须赞同转型,这点政治觉悟和大局意识我还是有的。
 
  只是金融机构也好,租赁企业也好,都只是普通的公司和企业,如果这些公司和企业不具备转型的内外部条件,盲目转型就会出现更大的资产风险,导致金融机构和租赁企业破产死亡。这也是我与万老师文中所提的要把平台业务都停掉的观点持不同意见的原因。我赞同转型,但是必须考虑不同企业不同发展阶段,不能搞一刀切,要精准监管,分类监管,给企业一个渐进转型的时间空间。租赁公司也是保就业的主体之一,我们这些租赁民工也是很苦逼的,我们也需要讨生活。我们愿意按照中央和监管的精神去转型,但是,请给我们一些时间好吗?下面是我今天零零碎碎整理的一些思考和想法,希望行业内专家和监管机构能够考虑实际情况,不要一刀切的去搞转型,我们一直在转型的路上!
 
 
  一、逃避还是进取?
 
  为什么要转型?当前平台业务做不下去或不再去做,是客观原因还是主观原因?若是客观原因,例如监管一刀切压根就没得做,那么转型就是必须的。若是租赁公司自己的原因,融不到资玩下去了,打不过别人了,基于这个方面的转型,那就是逃避。例如一些商租,由于自身资质原因在银行拿不到资金,不但是逃避当前的业务,更是在逃避自己的责任。大家可以看看江苏地区的几家国企商租,都是在先做平台业务活下去,之后再逐步尝试做产业业务。什么前提都不说就一刀切要搞产业业务就是无知者无畏!活下来才是企业发展的前提和根本!
 
  这里面商租中代表越秀租赁就想得很明白,成立之后集中做平台业务,建立平台评级模型,把非标产品做成了标准化业务。项目经理拿到区域及客户基本数据,输入模型授信额度就心中有数。越秀租赁2020年实现净利润10.49亿元同比增长33.7%2020年,越秀租赁实现营业收入34.6亿元,同比增长23.59%,实现净利润10.49亿元,同比增长33.7%。截至2020年末,越秀租赁总资产520.06亿元,同比增长11.4%。在租赁行业增速总体放缓的情况下,越秀租赁净利润增速33.7%,较去年的26.21%提升约7个百分点,营业总收入增速23.59%,较去年的40%下降约16个百分点。生存基础巩固之后,越秀2019年启动产业业务转型,零售租赁业务方面,越秀租赁与多家设备制造厂商、先进制造业企业、汽车厂商等企业深化业务合作,开发普惠租赁新模式,2020年投放57.57亿元,占比22.90%。与2019年相比,同比增长94.30%,实现了成功渐进式转型。
 
  有些专家和企业,对产业业务缺乏充分风险实践和认识,动不动就是回归本源。这些专家高瞻远瞩的意见搞得一些租赁企业怎么活下来都没想明白,就开始产业转型。转型没成功不良一大堆,直接卧倒找死。
 
  上周末我在上海的几个金租朋友小酌聚会,谈到了19日各地风传的标的物受限事情。这件事情要正面去看待,其实监管机构比我们一些专家更专业,十多年的平台业务,监管机构一直在因地施策渐进加强监管。天津作为12家金租的聚集地,租赁企业已经经历了十年的发展,所以从2017年开始逐步加强监管理所当然。上海、北京也对一些成立时间较长的金租给予了更严格的窗口指导,也是让他们能够发挥带头作用,为金租行业转型摸石头过河。所以我们应该对监管机构的专业性有信心,这次对标的物受限是会分区域分阶段去实施的。但是我们这些中小金租也不能就坐等变天,还是要早做准备,这一天迟早也来,早晚而已。逃避解决不了问题,不如以积极的心态去应对。
 
  所以平台公司能做还是要做的,活下来才是以后吹牛逼搞转型的前提!
 
  二、风险是转型最大的阻力
 
  作为前台部门,我们几个小老总一边端着小酒红着小胖脸,一边狠狠地一起吐槽了一下公司风险部门。妈的,是我们不想转吗?我转型报产业你给批吗?这也不行那也不行?你倒是告诉我什么行业行啊?上来一个项目就是只会既要也要还要,要国企要担保要增信。
 
  拿出一个行业,一说都是要求央企省属国企,是我们想要国企信仰平台信仰吗?报个项目立项都要国企主体优先,高评级高层级,项目现金流那都是最后的事情。说到底就是PDD(看起来是拼多多实际上是拼爹爹)!不是我们不想分析行业,分析项目,分析现金流?我们分析了谁看啊,风险不愿意看也不愿意审?能审平台谁愿意审产业啊?活多事杂担风险!
 
  我们这些干前台的,受的就是夹板气,在外面都是央企国企平台公司,一周出差三四天,四五顿酒,对这些傲娇的国企好生伺候。好不容易求爷爷告奶奶拿到盖章的立项材料,就一毕业两年干评审小孩就敢对你吆五喝六横眉竖眼。
 
  是我们不想转型干产业吗?不是啊,找来项目过不了投不了我们就没有绩效,人家风险还嫌我们事多麻烦,反正投放多少和他们的绩效关系不大,他们的任务就是防守防守防守。要不然现在我们这些金租公司的中后台都是关系户呢,总行也好股东也好,过来的人都愿意去中后台特别是风险评审部门。钱不少拿牛逼轰轰。专业不专业不评论,牛逼不牛逼谁聊谁知道!
 
  酒桌上一家金租朋友就提到他们的转型,总裁是干掉了两个风险总监和风险部老总才算是扫清了转型障碍。所以金融机构风险独立性有利有弊,就看公司内部是真转型还是假转型了?
 
  我们这些跑一线的是最了解外面环境的变化的,看着这些大金租都在转型,招人也是招产业背景的,我们心里也慌得一比。酒桌上更是遇到一从航天金租被优化的朋友讲述他们不换思想就换人的故事,大家的酒也不香了。
 
  所以监管部门啊各位专家啊,我们这些干前台的是真的了解市场环境有危机感的,我们是真想转啊。要不拜托各位给监管部门带个话,把风险部门的考核和转型评级考核高度捆绑。只要风险转的了,没有我们打不下来的产业桥头堡!
 
  三、内外部条件是否具备
 
  无论转或不转,亦或是转型做什么行业,内外部条件是否具备真的很重要?君不见很多金租公司在转型之初踌躇满志,但可惜是壮志未酬身先死,长使班子泪满襟。你问我为什么?很多公司都没想明白自己有什么,要做什么,做了哪些准备,就开始迫不及待的不忘初心回归本源。本源倒是回归了,资产也算是不良了。董事会是建议你转型服务产业,可没建议你资产不良。怎么办?只能法办呗。九鼎金租、粤财金租、航天金租等等,前任乃至前前任班子就是这样成为了转型的烈士!
 
  内因决定外因。如果真是准备转型,建议还是看看家底够不够厚实,拨备提的够不够充足。有了家底,就需要股东董事会真心实意支持,特别是董事长那必须是实际控制股东高度信任的人。否则很有可能出现出师未捷身先死。另外,从我和几个小伙伴从业和交流来看,民主集中制特别是权利相当集中的公司才能真正完成改革和转型。因为改革绝不是你好我好大家好就能实现和完成的,没有绝对的统一意志和一个声音,肯定不会有好的效果。
 
  条条大道通罗马,关键就看带头大哥有没有这强大的股东沟通能力和坚定的改革执行力。大家酒到兴头又聊到航天金租,目前来看他们这次真是壮士断腕坚定改革,只是具体效果关键就要看这位董事长是否能够持续获得股东支持和坚定的改革意志了!祝福他们,希望他们能给我们这些还在观望的金租多一些借鉴的经验而不是教训。
 
  四、转型需要公司上下达成行业认知共识
 
  不管做什么行业,无论是平台业务还是产业业务,都是需要大量的专业知识。有的朋友可能说平台公司有什么技术含量?非也!平台公司已不是十年前的平台公司,他们一直在国家调控指导下做转型。他们的产业形态经营业态都在发生巨大变化。很多地区的平台公司早已经转型为城市经营资产运营商、投资集团。这些都需要我们与时俱进的去学习区域经济、产业经济,要分析平台更需要分析区域经济和产业环境、税收构成、财政构成、房地产趋势等等。说平台没技术含量的只是因为你们的认知太肤浅。
 
  平台尚且需要专业知识,更不必说干产业项目了。行业趋势研究、行业周期规律研究、企业主体分析、企业经营研究、项目现金流分析、供应链上下游分析等等。我们这边的报告不写个一百来页,都不好意思说你做过尽调。想当年研究生论文也不过如此。
 
  而最难得一点就是大家对于行业认知的共识,仁者见仁智者见智。所有过会的平台项目都有着共同的特点,每个产业项目的枪毙理由都各有不同。
 
  共识如何达成,这个还是需要交给董事长和公司高管,如果他们都不能达成共识,你让我们这些中基层民工怎么达成共识呢?
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